社員のライフイベントや環境の変化に、会社が柔軟に対応する事を可能に。適度な「余白」が、社員一人ひとりが考え、行動して、人事制度を自分毎にする。

HATALUCKは2023年1月で7期目を迎え、社員数も34名になりました。
組織の人数も多くなり、これからさらに拡大期に入る前のこのフェーズは前回のコラムにも書いた通り、一人ひとりの成長が大きく求められる年になります。

そこで今回は今年から運用されるHATALUCKの新しい人事評価制度の設計の舞台裏についてヒューマンキャピタルグループの星野からコーポレートデザイン室　執行役員の大和さんに話を聞いてみたのでご紹介します！

星野：
まず、今回の評価制度の経緯からお伺いしたいのですが、いつ頃から考え始めたのですか？

大和：
実は、2020年頃にCEOの染谷さんと他社も参考にしながら考え始めていました。特にスタートアップで昇給のタイミングもなく、自分の仕事がどう評価されているのか知りたいという社員の声も多かったことがきっかけです。

でも、いきなり枠に当てはめてきっちりと運用をしても状況が刻々と変わるスタートアップでは運用することも難しかったので、まずはグレードを決めてOKRの目標設定と評価での運用を開始しました。

ちょうどそのタイミングでシリーズCの調達を2022年に早めることも決定していたので、一旦シリーズCの資金調達に注力し、調達が終わった2022年夏頃から本格的に組織人事コンサル会社のBRICOLEURさんにお願いをして設計を始めました。

星野：
確かに、自分が会社から何を期待されていて今どこまで貢献できているのかが見えないというのはメンバーとしては少し不安なこともありましたね。今回設計された制度の説明会を聞いていて、結構会社の文化や思いも込められているなと感じたのですが、どんなことを意識して設計したんですか？

大和：
制度に込められた本質的なことは星野さんも感じている通りHATALUCKの組織がもつ文化、HATALUCKらしさ、Valueと変わらないと思っているのですが、

• 思考停止に陥らない
• 自ら自走できる

特にこの２点を意識しました。

制度をきっちりと決めてしまうと「ルールだから」と思考停止に陥りがちですよね。だから社員がこの制度を通して「自分で考えて判断する」ための「余白」を設けたことは大きいかなと思います。

さらに、2020年に作った人事制度のグレードは「業務計画が立てられる」などの業務の達成度合いに特化した、事業計画に基づいた評価だったんですけれど、今回は「社内外のステークホルダーに影響を与える」などのValueやリーダーシップの発揮度合に特化した内容にしました。

ちょうど2022年にHATALUCKのValueも社員全員で考えて決定していたので、行動指針としても社員全員納得度もあり、Valueこそが社員として目指すべき姿という共通認識がありました。そこに特化してグレードを定義していこうというのがあって、なので数字とか目標とかはルールから排除しました。

星野：
「余白」を設けるのは一方で評価の基準や目線を合わせるということと反してしまうこともあるので調整が難しそうだなと思うのですがいかがでしたか？

大和：
まさにそうですね。特に、今回は評価に合わせて昇給や降格も一緒に作ろうと思っていたので、設計が難しくて外部にもご協力いただきました。

人事制度を作る時にはその制度にどういう思いを込めるかが重要で、特に今回の評価制度は先ほどの通り会社としてこういう社員になってほしいとかこういう文化を形成したいという抽象的な思いが強いので、これをまとめ上げることが難しかったです。

骨格だけ作ってもみんながわかりやすくないといけないし、運用することで制度に込めた思いが伝わらないと意味がないので、これをまとめるのが難しくて。想いを強く入れすぎると「余白」が多すぎてしまう。みんなが自分で考えて動けるように最適な「余白」を作りたかったんです。

星野：
さまざまな意図が多くなると、まとまらなくなりそうですが、一番意見が割れたルールとか制度はありますか？

大和：
一番大きく意見が割れたのは、ジョブ限定コースを設けるかどうかの話かと思います。
「本当に必要なのか」「なくても運用できるのでは？」という社員からの声もありました。

HATALUCKで採用している人は良くも悪くもいい人が多いと感じていて、普通だったら時短勤務なんだからもちろん時間外にやる必要はないけれど「自分だけ申し訳ない」「みんなが頑張っているのに」という思いから勤務時間外にやってしまうケースも出ているだろうと思っていました。

チームをリードするマネージャーがしっかりと伝えてあげることができればいいのですが、社風や人柄を考えた時に、会社として制度化して、そんなことないんだよという文化を根付かせたかったんですよね。

別にこれは、育児中の母親だけという問題ではなく、男女問わず育児も介護も誰にしもそういうライフイベントの変化が出てくる可能性がある。その時に後ろめたくならない制度がいいということで今回ジョブ限定の箱を完全に分けました。

星野：
ジョブ限定でコースを分けることによって「ここまでの業務しかできないから」みたいな線引きで仲間はずれ感につながらないか？という懸念の声も上がっていましたが、実際に時短勤務の社員からの声はいかがでしたか？

大和：
前向きな声が多かったです。家庭のこともあるので、仕事に全てをかけられるわけでもない。でも社会との繋がりを持っておきたいし働きがいは感じているという時に、みんなに合わせてストレッチの効いた目標を立ててしまうと無理をしてサービス残業が生まれてしまう。今回のジョブ限定であれば自分のできる範囲で業務内容を決められるのは心理的にもとても和らぐということでした。もしやってみて自分の業務範囲をもう少し広げられそうだったら次回のタイミングで広げられるので無理なく関わり続けられそうという声が上がりました。

一方で確かに制度で分かれることに対しての不安はありそうなので、コーポレートやヒューマンキャピタルグループがコミュニケーション施策やValue浸透プロジェクトとして仲間意識の強化をしていかなければとは思っています。

あとは、運用をしてみて、もしコースを分けなくてもいいかもしれないということになればその時はその時で無くせばいい話なのでそれこそ「余白」ですね。

星野：
今回の制度で、1on1や納会での定期的な目標の振り返り、被評価者も交えた評価会議など評価の目線合わせも重視しているんじゃないかなと気になっていたのですがこれは何を狙ったものですか？

大和：
今のマネージャーやリーダー候補をどう育てるかというのも大きな課題としてありました。これから拡大をしていく中で例えばポスト染谷やポスト鹿嶋、吉田といったポジションにつく社員を作っておかないと組織が拡大しませんよね。

そのため、社員のリーダーシップの底上げをしなければと思っています。ユニットやグループ毎のマネジャー全員参加の評価会議を設定したのもマネージャーの評価の目線を合わせたいというのもありますが、メンバーをどう評価しているのか、どのように声かけをしているのかを見るという狙いもあります。

星野：
マネージャーやリーダー候補の底上げは今年のヒューマンキャピタルグループの目標でもあるので、今回の評価制度と連携しながら進めていきたいと思います！

このほかにも今回話題に上がった仲間意識を醸成するためのコミュニケーション施策やValue浸透施策などやることがたくさんで今年も楽しい1年になりそうです。