目標設定と評価面談は上司と部下のクローズドなものではない。同じグループメンバーと目標を共有し、支援し合う関係づくり。評価もグループ内で多面的に擦り合わせることで「納得感」と「成長」を加速する

先月に引き続き、HATALUCKの新しい人事制度の中でもさらにCEO染谷も熱を込めて語る「等級」と「評価」「報酬」制度について、今月は「評価」「報酬」を中心にご紹介します。

前回は「個々人のリーダーシップ発揮」と「等級制度」の関係性についてご紹介しましたが、せっかくの人事制度を設計しても、適切な運用ができなければ形骸化してしまいます。そのためHATALUCKの制度では「目標設定」と「評価方法」もこだわって設計されています。

①リーダーシップの発揮を相互に支援し合う関係の構築

通常、「目標設定」はメンバーとマネージャーの間で行われ、他のメンバーには公開されないクローズドなものというのが一般的です。

一般的な目標設定制度は「MBO（＝Management by Object）」に近く、年に1回もしくは2回、組織目標を砕いて、個人目標として測定可能な定量目標として本人と上司の間で設定され、評価されるものです。よって、営業で言えば、組織目標1億円、チームの主軸の営業を担うあなたには、40％の4,000万円の個人目標を達成して欲しいとなります。よって、個人の力量や役割の大きさ、前年の何パーセントアップなどのロジックによって設定されます。それを納得感を持って擦り合わせるのが上司とメンバーで行われることになります。

一方、HATALUCKの人事制度はリーダーシップの発揮を元とした「OKR（＝Objectives and Key Results）」を主とした目標設定を導入しており、こちらは「社員や事業の成長」を目的とし社内全体で共有します。

「OKR」というとKR:Key Resultsが定量数値として挙げられますが、HATALUCKの場合は定量数値だけではないプロセス評価（KA:Key Action）も含まれています。

そして、1ヶ月に1回全社員を集めて行われている納会にて30分程度、グループ内で自分の立てたOKR目標の振り返りを行い、目標の見直しやフィードバックを行います。他のメンバーがどんな目標を立てているのかを自分と比較することやどんな壁に躓いているのかも把握することができ、成長のノウハウをチーム内で共有することが可能です。

また、半年に1回の評価会議ではそのユニット内の評価者全員を集め、その中で自分のこの半年の活動を振り返ります。そこで各マネージャーはメンバーに対して日頃からどんな声をかけているのか、どんな評価をしているのかを互いに参考にしたり、評価の基準を合わせます。

このように、目標設定と評価を本人と上司のクローズドの中で行うのではなく、互いに共有し支援し合う仕組みを作っています。

②ライフイベントに合わせたセーフティネット

大きな役割期待を求めるOKR目標の設定だけでは、育児や介護といったライフイベントが重なっている社員が疲弊してしまう恐れがあります。その結果、ずっと評価が低く推移してしまい、モチベーションが下がってしまう危険性があります。

以前、「女性社員を集めた座談会」や「ワーク・アズ・ライフ」についてコラムを書いておりますのでHATALUCKが大切にしている働き方についてはこちらをご参照ください。

HATALUCKの人事制度ではタイプを2つに分け、仕事にフルコミットすることが難しいライフイベントが起こった社員でもモチベーション高く働き続けられるようにセーフティネットを設けました。

特徴的なのは、自ら等級を下げることができたり、ジョブ限定型へのコース転換が可能なところです。
この場合の評価は先ほど説明したOKRとは異なり、実現可能なジョブサイズを定め、同僚との相互理解のための「レター」を記載し、それに対する実現度を評価します。上司だけではなく関係する同僚とジョブサイズを握り、6ヶ月に1回の評価でジョブ範囲を広げることも狭めることも可能です。

上記の２つのタイプ変更やグレードの変更を柔軟に会社と握り直すことができることによって、社員は自分自身のライフイベントやコンディションによって、多様な働き方を選択できるようになります。

私たちの人材に対する想いを込めた新人事制度について、3ヶ月にわたりご紹介をさせていただきました。HATALUCKらしさの現れているとてもユニークな人事制度になったのではないかと思っています。改めて設計にご協力いただいたBRICOLEURさんありがとうございました！