5thAnniversary2017-2022

5thAnniversary2017-2022

私たち株式会社HataLuck and Personは、おかげさまで創業から5周年を迎えました。
これまでの歩みを振り返り、いつもお世話になっている皆さまへ感謝の気持ちをお伝えする共に、
HATALUCKの未来に期待を込めたメッセージもいただきました。
企業として新たなフェーズに向かうため、5周年を迎えたタイミングで決意を新たにし、
これからも店舗サービス業の未来の変革を目指して歩み続けます。

THANK

3月で創業から5周年、「はたLuck®︎」も約15万人が利用するサービスに成長しました。この間、新型コロナウイルス感染症の流行により、サービス産業そのものの存在価値、そしてそのサポートする我々の存在価値が問われました。そんな中でも皆様の応援のおかげで5周年を迎えることができました。本当にありがとうございます。

この5周年の節目に、ミッション・ビジョンを刷新し、新社名へ変更することを決意しました。
我々が応援する店舗サービス業で働く全ての人々が、

「はたらく」を楽しく

を感じられる日常にするために。

私たちは、店舗内業務をDXし、労働生産性を高め、その利益が働く人々に還元されていく世界をTechnology で実現するという決意です。
そしてサービス産業の発展と働く人々が働きがいのある社会の実現に貢献していきます。
これからも私たちをよろしくお願いいたします。

染谷剛史

KMW

RENEWAL

社名/ロゴ変更に込められた思い

私たちの提供する「はたLuck®︎」というサービスは、店舗サービス業に従事する人々に「仕事を通じて幸せを感じてもらいたい」という思いから名付けられました。このプロダクトが持つメッセージを今一度強く、ストレートに発信したいと思い、新しい社名にプロダクト名を冠することにしました。
同時に、私たちはIT技術を使ってサービスを提供していますが、テクノロジーはあくまでも人間の持つ力を拡張するものであり、そこに人が介在していることに価値があると考えています。つまり、テクノロジー=「はたLuck®︎」、 人=Person と、あえて「Person」を社名に入れることで、テクノロジーを通じて人々のこころが満たされる社会を実現したいという思いを示しています。
また、旗をモチーフとした新しい企業ロゴは、「業界を先導する者」「(先導する者として)旗を振る」を表現しています。

社名

ナレッジ・
マーチャントワークス
株式会社

株式会社
HataLuck and Person

arrow

ロゴ

KMW
HATALUCK
arrow

HISTORY

これまでのサービスの歩み

2017

2017

2019

2020

2021

2022

2019

2019年6月

はたLuck®︎製品版
ローンチ

20年変わっていない店舗サービス業の生産性改革のため、SWXを掲げて「はたLuck®︎」アプリをローンチ。
「連絡ノート」「トーク」という店舗内コミュニケーションを一元化するための機能だけでなく、シフトワーカーの 「働きがい向上」のため、「星を贈る」機能を搭載。
シフトワーカー一人ひとりにIDを付与しているため、店舗の状態や人間関係を可視化することができる。

2020

2020年5月・8月

お知らせ機能・シフト機能
リリース

新型コロナウイルス感染症の流行により、店舗サービス業において非接触・DXが加速。緊急時に、本部から店舗のスタッフ一人ひとりへ直接メッセージを送ることができる「お知らせ機能」や、個別に紙で回収し、店舗に来て確認といったアナログな方式で管理していたシフトをアプリ上で申請・確認できる「シフト機能」を実装。

2020年10月

「リモートマネジメント」
サービスの提供

続くコロナの影響下で臨店業務の制限など、リモート対策が必要とされる中、クラウドカメラと「はたLuck®︎」アプリを連携させ、リアルタイムに現場を確認できるサービスを提供。また、「はたLuck®︎」アプリの「連絡ノート」機能を活用し、携帯で撮影した写真を元に現場への指導を行うなどの「リモートマネジメント」を提案。

2021

2021年6月

ショッピングセンターでの
取り組み

店舗サービス業の未来を描き、働き方の変革を見据えたショッピングセンターとの協業を開始。テナントショップのスタッフ向けに、はたLuck®︎を活用した入退館管理を実装。またシフトに入っているか否かで情報の閲覧が制御できるセキュリティ機能を開発。

2022

5thAnniversary

2022年3月

HATALUCK

さらなる飛躍に向け
「はたLuck®︎」新基盤を構築

MESSAGE

HATALUCKへの期待を込めたメッセージ

株式会社GENDA GiGO Entertainment
管理本部 事業戦略部 部長
河合 英雄

お客様

5周年、誠におめでとうございます。

HataLuck and Personとの出会いは、2018年6月頃、webで染谷さんの記事を拝見したことでした。店舗運営可視化のソリューションを探していたことと、「ITで日本の店舗サービス業の生産性を向上する」という想いに強く共感し、すぐにご連絡差し上げたことを今でも鮮明に覚えております。弊社での「はたLuck®」利用開始から既に4年が経過し、今のスタッフには、かつて紙ノートを使っていたことなど信じられないことでしょう。
HataLuck and Personには、導入企業間のコミュニケーション活性化を期待します。様々な企業様での運用の知見を結集し、ともに、サービス業をイノベーションし続けられると素敵ですね。ますますのご発展を祈念いたします。

内田 信也

株式会社オオゼキ
コミュニケーション統括本部 部長
内田 信也

お客様

HataLuck and Personのみなさん、
染谷さん5周年おめでとうございます。

染谷さんにお会いしたのは、独立される前、前職でのセミナーに参加させていただいたのが初めてでした。とにかく染谷さんの熱い言葉『小売業を盛り上げたい』『小売業で働く人たちの地位を上げたい』に感動しました。
はたはたLuck®︎をローンチされた時もいの一番で社内導入を目指しましたが、なかなか話が通らなく失礼いたしました。今年やっと全店導入が叶いました。
染谷さん、スタッフの皆さんの熱い、暑苦しい想いを社内に注ぎ込んでいただき、小売業に働く我々を盛り上げてくれればと思っております。
今後ともよろしくお願いいたします。

上窪 洋平

三井不動産株式会社
ベンチャー共創事業部 事業グループ
プリンシパル
上窪 洋平

投資家

この度は、創立5周年、
誠におめでとうございます!

三井不動産31VENTURESは、染谷さんとその仲間たちの熱意、そしてその想いを形にする力に惚れ込んで2020年に出資を決め、その後は二人三脚で弊社商業施設のDXを推進してきました。
また、この間に優秀で頼もしいメンバーが参画し、飛躍的な成長を遂げる姿を見守ってきました。
すでにHataLuck and Personとの取組は三井不動産のスタートアップ共創事例の代表格となっていますが、今後取り組んでいきたい協業アイディアはまだまだたくさんあります。
次の5年間も是非ご一緒させてください!

藤野 英人

レオス・キャピタルワークス株式会社
代表取締役 会長兼社長 CIO(最高投資責任者)
藤野 英人

投資家

5周年おめでとうございます。

染谷さん、HataLuck and Personのみなさん、5周年おめでとうございます。
働く人のウェルビーイングを向上させる「はたLuck®︎」のアプリケーションは日本の明るい未来を創る画期的なサービスだと思います。これからも期待しています。

COLUMN

2020.06.18

Afterコロナ時代の店舗サービス業の経営変革について考える④

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新型コロナウイルスとの戦いにおいて「『事業再生』と考え、中央集権へ組織移行していくべき」というお話は①でもさせていただきました。
つまりコロナ禍における経営は、生活様式が変化し事業モデルを変える必要がある「再生期」と言うことができます。ではBeforeコロナを、緩やかに経済が拡大し少なからず事業も拡張していた「拡大期」と考えると、当然「再生期」とは真逆の環境であるということになり、今回はその真逆の経営を考えてみたいと思います。

  

店舗を見える化し、オペレーション実行力の高い店舗を作り出すことが必要

  

「拡大期」は景況感が良いので、お客様が入り、店舗の売上は拡大していきます。ある程度「ムダやムラ」があったとしても許容でき、店舗に裁量権を渡すことで現場のモチベーションになっていたとも思われます。
しかし今回のような「お客様が外出しない・お金を使わない」という状況になると、店舗の「ムダやムラ」を徹底的に排除し、なんとか利益を出していかなければならないのです。メニューを絞ることでロスを無くす、原価を下げる、少人数で店舗を運営し人件費率を守る。これを数十店から数百店レベルで実行することで、ようやく利益が出せるのです。よって「再生期」は本部に権限を集中化し、店舗への指示を徹底させることが非常に重要になってきます。
もし、この方法でうまく結果が出せないようであれば、その理由は以下の2つにあります。

  

① 本部からの指示を店舗できちんと実行することができなかった
② 結果の検証が正しくできず、できなかった理由だけを聞いている

  

① の場合
店舗にとって、本部からの指示の難易度が高かったためか、オペレーションを実行するプロセスの見える化ができておらず、修正行動を取ることができなかったからだと考えられます。それを明らかにするためには、以下のような点で自問自答することが必要です。
  
本部と店舗のコミュニケーションの頻度、内容、ツールは適切だろうか?
本部の戦略、戦術が店舗で実行されているかどうか、見える化ができているだろうか?
また、その施策の意図が店舗のアルバイトまで行き渡っているだろうか?
店長に経営側の信念が伝わるように何度でも語っているだろうか?
それを店長にまかせきりになっていないだろうか?
店舗の状況を可視化して、適切なフォローができているだろうか?
  
全ての結果責任を店長に押し付けても成果は出せません。店舗内のマネジメントを可視化し、店長のレベルを理解し、本部は適切なフォローを行うことが重要です。それができている企業が、こういったコロナの状況でも伸びているのです。

  
② の場合
店長会議で提出される報告書を鵜呑みにすることはできません。私が現場責任者だった時も、全社経営会議への報告書は、面倒臭いことにならないように記載した経験があります。全てが嘘ということではありませんが、現場からの報告は、その場を切り抜けるために作られた資料も多いと思った方が良いでしょう。大企業になればなるほど、そういう傾向が強くなります。また結果を出せなかった理由を並べ、言い訳だけをしてくる人も多いものです。その報告を聞いたところで次に活かすことはできません。よって、なぜ結果が出せなかったかを聞くのではなく、次どうするのかを考えさせなければいつまでも成果は出せないのです。
  
結果に対する検証を迅速に行い、できた店とできなかった店の差異を明確にし、次に全店舗で結果が出るようにするための施策を打つ。その結果をまた検証し、更なる施策を実施する。このようなPDCAサイクルを高速に回し、継続していく経営がより良い成果を導くことは明白です。しかしながら結局は多くの企業がPDCAサイクルのC:Check、A:Actionに力を入れられておらず、十分な検証無く次の施策(D:DO 実行)のみ行っているのが現実です。
そういった状況に陥らないようにするには、いかに店舗の一次情報を取得し、検証するかにかかっています。売り場の写真やマネジメント情報を取得・分析し、仮説を立てる。本部でここまで出来ているでしょうか?
  

コロナ禍の経営は、中央集権化し店舗のオペレーション実行力を100%にできるか、それを見える化できているかが、復活の鍵になるのです。

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