効率：事業成果の最大化
能率：個々人のモチベーションの最大化
両方のバランスを重視した会社と社員のつながり方について

2023年も早くも上半期が終わりを迎えます。
不思議なことにもう上半期が終わるのかと思いながらも、HATALUCKでのこの半年は2年くらいの時間を過ごしたような濃厚な時間を過ごしている感覚があります。
それもそのはず、HATALUCKでは3ヶ月を1年と見立てたスピード経営を行なっており、3ヶ月や半年を経過すると事業・組織戦略が大きく変わっていることも多いのです。

「早く失敗して、成功の種を見つけることが大事！」と考えているので、スピード感を持って「やってみる」ことを重視しているのです。よく社外の方から「そのスピードに社員はついていけますか？」とか「辞めてしまう社員も多いのでは？」と聞かれることもありますが、離職率は年間1割程度なのでスタートアップとしては低めで推移しています。

「まずはやってみよう！」や「3ヶ月で区切りを入れて振り返り、次の3ヶ月で自分も組織もアップデートする」という運用が、マンネリ感を持たずに仕事ができ、3ヶ月の節目で4連休がある（TARANSIT休暇）ので、心身もリフレッシュできるからだと思います。

そこで今回は、スピード経営をしているHATALUCKの経営の考え方と社員との繋がり方についてコラムを書いていきます。

そもそもHATALUCKがスピード経営を行う理由は主に以下の3つがあります。

原理：スタートアップであるため、急成長を成し遂げるスピード経営が求められる
効率：市場の急激な変化に対応するために、先手、先手で会社が変化する必要がある
能率：社員に対して、新しい刺激や成長機会を提供し続ける

原理：スタートアップであるため、急成長を成し遂げるスピード経営が求められる
私たちスタートアップは使命である社会課題解決のために資金を調達し、年1.5ー2倍の成長を遂げることを志向します。スタートアップという事業モデルの宿命として、スピード経営は絶対的な必然だと考えています。よって、VALUEにも「スピード価値と顧客感動が、品質基準。」として表し、スピード価値の重要性を謳っています。また、「時間」は顧客にとっても重要な価値であり、顧客の感動を呼ぶものであり、私たちの仕事の品質基準としても捉えています。

効率：市場の急激な変化に対応するために、先手、先手で会社が変化する必要がある
事業成果を最大化するためには、市場の変化に対して、素早く適切な変化をすることが重要です。この半年を通しても「アメリカの銀行の破綻」「新型コロナが5類へ移行」「インバウンドの復活」「極度な人手不足」など多くの環境変化が起きました。スタートアップにとってこれらは世界の向こう側で起きている事象と無関係ではいられません。変化をいち早く察知し、素早く変化対応をしなければ、スタートアップは外部環境変化の余波に飲み込まれてしまいます。世界の情勢や金融市場、顧客の反応、世論などの変化を捉えて、機会（チャンス）に切り替えることができるのかが事業成長を最大化するには絶対に必要なことだと考えています。

能率：社員に対して、新しい刺激や成長機会を提供し続ける
上記の2つがあるからこそ、社員に対する新しい刺激や成長機会のある体験・経験を提供できる機会をより多く生み出すことができます。新しいプロジェクトや新しい挑戦ができるのは会社が急成長したり市場への変化適応をするために、新しいやり方を模索することを社員やチームが常に求められているからです。

そこで、HATALUCKでは半期に1回「総会」を実施し、半期の振り返りの場を設け節目を作っています。半期でどんなプロジェクトが動き成果を創造したのか、誰がどんな活躍をし、リーダーシップを発揮したのかを表彰の場を通して全社に共有しています。

これまでの総会の様子はこちらでレポートしていますのでぜひご覧ください。
■【HATALUCK総会】#5 設立5周年を迎えHATALUCKとしての初総会の様子をレポート！
https://www.wantedly.com/companies/hataluck/post_articles/412779
■【HATALUCK総会】#6 受賞者多数！！1年の締めくくりとなった年末の総会をレポート！！
https://www.wantedly.com/companies/hataluck/post_articles/477463

ここでも以前のHCコラムでご紹介した「組織の存続要件」である「効率（事業成果の最大化）」と「能率（個々人のエンゲージメントの最大化）」を意図したイベントの仕掛けを行なっています。ただの振り返りだけであれば半年に1回実施される上司との評価面談があれば十分です。しかし、あえて全社員を一同に集めて表彰を行い、お互いの仕事を知り、賞賛し、自分に置き換えてこの半年を振り返る場を組織文化にすることで、この先会社の従業員数が50人、100人と増えていっても、今の社員が中核メンバーとして組織文化を伝承してくれる役割を担ってくれると考えています。

この組織文化は一朝一夕で完成されるものでも、テクニックやスキル（HOW）でなんとかなるものでもありません。表面的なものはすぐに競合から真似をされ盗まれます。HATALUCKとはどういうものか？何のために存在するか？WHATとWHYを現段階から地道に考え続け、それを組織文化にすることで、競合には見えない「最強の競争優位性」になると信じています。

さて、今回のコラムでは3ヶ月を1年と見立てたスピード経営についてご紹介をさせていただきました。この経営スピードは社員で長く在籍していても、やっぱり早いなと感じます。普通に土日祝休みで仕事をしていても、判断スピードや実施スピードの早さに、3ヶ月が経過すると、気づけばけっこう疲れたなと思うことがあります。そこで、HATALUCKでは3ヶ月を区切りとしたTRANSIT休暇という制度を設けています。これは土日に続けて平日2日を会社の公休日とすることで３ヶ月に1回4連休程度、会社全体で休む制度です。

疲れた心身を癒すもよし、成長のために学ぶもよし、次の3ヶ月に向けてのそれぞれの準備期間です。旅行をしたり、買い物に行ったり、溜まっていた本を読んだり、どんなTRANSIT休暇を過ごそうか考えるのも楽しみです。

このようなスピード経営を通じて、時間を消費するだけではなく、自分で「時間に節目を入れて、濃い時間を味わう」ことが、人生や仕事を楽しむことにつながると思っています。私たちのミッション【「はたらく」を楽しく】を、私たちはこのような考え方で実践しています。

今回も、お読みいただきありがとうございました。