5thAnniversary2017-2022

5thAnniversary2017-2022

私たち株式会社HataLuck and Personは、おかげさまで創業から5周年を迎えました。
これまでの歩みを振り返り、いつもお世話になっている皆さまへ感謝の気持ちをお伝えする共に、
HATALUCKの未来に期待を込めたメッセージもいただきました。
企業として新たなフェーズに向かうため、5周年を迎えたタイミングで決意を新たにし、
これからも店舗サービス業の未来の変革を目指して歩み続けます。

THANK

3月で創業から5周年、「はたLuck®︎」も約15万人が利用するサービスに成長しました。この間、新型コロナウイルス感染症の流行により、サービス産業そのものの存在価値、そしてそのサポートする我々の存在価値が問われました。そんな中でも皆様の応援のおかげで5周年を迎えることができました。本当にありがとうございます。

この5周年の節目に、ミッション・ビジョンを刷新し、新社名へ変更することを決意しました。
我々が応援する店舗サービス業で働く全ての人々が、

「はたらく」を楽しく

を感じられる日常にするために。

私たちは、店舗内業務をDXし、労働生産性を高め、その利益が働く人々に還元されていく世界をTechnology で実現するという決意です。
そしてサービス産業の発展と働く人々が働きがいのある社会の実現に貢献していきます。
これからも私たちをよろしくお願いいたします。

染谷剛史

KMW

RENEWAL

社名/ロゴ変更に込められた思い

私たちの提供する「はたLuck®︎」というサービスは、店舗サービス業に従事する人々に「仕事を通じて幸せを感じてもらいたい」という思いから名付けられました。このプロダクトが持つメッセージを今一度強く、ストレートに発信したいと思い、新しい社名にプロダクト名を冠することにしました。
同時に、私たちはIT技術を使ってサービスを提供していますが、テクノロジーはあくまでも人間の持つ力を拡張するものであり、そこに人が介在していることに価値があると考えています。つまり、テクノロジー=「はたLuck®︎」、 人=Person と、あえて「Person」を社名に入れることで、テクノロジーを通じて人々のこころが満たされる社会を実現したいという思いを示しています。
また、旗をモチーフとした新しい企業ロゴは、「業界を先導する者」「(先導する者として)旗を振る」を表現しています。

社名

ナレッジ・
マーチャントワークス
株式会社

株式会社
HataLuck and Person

arrow

ロゴ

KMW
HATALUCK
arrow

HISTORY

これまでのサービスの歩み

2017

2017

2019

2020

2021

2022

2019

2019年6月

はたLuck®︎製品版
ローンチ

20年変わっていない店舗サービス業の生産性改革のため、SWXを掲げて「はたLuck®︎」アプリをローンチ。
「連絡ノート」「トーク」という店舗内コミュニケーションを一元化するための機能だけでなく、シフトワーカーの 「働きがい向上」のため、「星を贈る」機能を搭載。
シフトワーカー一人ひとりにIDを付与しているため、店舗の状態や人間関係を可視化することができる。

2020

2020年5月・8月

お知らせ機能・シフト機能
リリース

新型コロナウイルス感染症の流行により、店舗サービス業において非接触・DXが加速。緊急時に、本部から店舗のスタッフ一人ひとりへ直接メッセージを送ることができる「お知らせ機能」や、個別に紙で回収し、店舗に来て確認といったアナログな方式で管理していたシフトをアプリ上で申請・確認できる「シフト機能」を実装。

2020年10月

「リモートマネジメント」
サービスの提供

続くコロナの影響下で臨店業務の制限など、リモート対策が必要とされる中、クラウドカメラと「はたLuck®︎」アプリを連携させ、リアルタイムに現場を確認できるサービスを提供。また、「はたLuck®︎」アプリの「連絡ノート」機能を活用し、携帯で撮影した写真を元に現場への指導を行うなどの「リモートマネジメント」を提案。

2021

2021年6月

ショッピングセンターでの
取り組み

店舗サービス業の未来を描き、働き方の変革を見据えたショッピングセンターとの協業を開始。テナントショップのスタッフ向けに、はたLuck®︎を活用した入退館管理を実装。またシフトに入っているか否かで情報の閲覧が制御できるセキュリティ機能を開発。

2022

5thAnniversary

2022年3月

HATALUCK

さらなる飛躍に向け
「はたLuck®︎」新基盤を構築

MESSAGE

HATALUCKへの期待を込めたメッセージ

株式会社GENDA GiGO Entertainment
管理本部 事業戦略部 部長
河合 英雄

お客様

5周年、誠におめでとうございます。

HataLuck and Personとの出会いは、2018年6月頃、webで染谷さんの記事を拝見したことでした。店舗運営可視化のソリューションを探していたことと、「ITで日本の店舗サービス業の生産性を向上する」という想いに強く共感し、すぐにご連絡差し上げたことを今でも鮮明に覚えております。弊社での「はたLuck®」利用開始から既に4年が経過し、今のスタッフには、かつて紙ノートを使っていたことなど信じられないことでしょう。
HataLuck and Personには、導入企業間のコミュニケーション活性化を期待します。様々な企業様での運用の知見を結集し、ともに、サービス業をイノベーションし続けられると素敵ですね。ますますのご発展を祈念いたします。

内田 信也

株式会社オオゼキ
コミュニケーション統括本部 部長
内田 信也

お客様

HataLuck and Personのみなさん、
染谷さん5周年おめでとうございます。

染谷さんにお会いしたのは、独立される前、前職でのセミナーに参加させていただいたのが初めてでした。とにかく染谷さんの熱い言葉『小売業を盛り上げたい』『小売業で働く人たちの地位を上げたい』に感動しました。
はたLuck®︎をローンチされた時もいの一番で社内導入を目指しましたが、なかなか話が通らなく失礼いたしました。今年やっと全店導入が叶いました。
染谷さん、スタッフの皆さんの熱い、暑苦しい想いを社内に注ぎ込んでいただき、小売業に働く我々を盛り上げてくれればと思っております。
今後ともよろしくお願いいたします。

上窪 洋平

三井不動産株式会社
ベンチャー共創事業部 事業グループ
プリンシパル
上窪 洋平

投資家

この度は、創立5周年、
誠におめでとうございます!

三井不動産31VENTURESは、染谷さんとその仲間たちの熱意、そしてその想いを形にする力に惚れ込んで2020年に出資を決め、その後は二人三脚で弊社商業施設のDXを推進してきました。
また、この間に優秀で頼もしいメンバーが参画し、飛躍的な成長を遂げる姿を見守ってきました。
すでにHataLuck and Personとの取組は三井不動産のスタートアップ共創事例の代表格となっていますが、今後取り組んでいきたい協業アイディアはまだまだたくさんあります。
次の5年間も是非ご一緒させてください!

藤野 英人

レオス・キャピタルワークス株式会社
代表取締役 会長兼社長 CIO(最高投資責任者)
藤野 英人

投資家

5周年おめでとうございます。

染谷さん、HataLuck and Personのみなさん、5周年おめでとうございます。
働く人のウェルビーイングを向上させる「はたLuck®︎」のアプリケーションは日本の明るい未来を創る画期的なサービスだと思います。これからも期待しています。

COLUMN

2023.01.24

労働生産性の向上に向けた取り組み①

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付加価値をどう高めるのか?

我々のMission(パーパス)は”「はたらくを楽しく」”であり、それを軸に経営しています。

「はたらくを楽しく」するためには、従業員が働くことに意味を見出し、それがお客様にとっての“付加価値”につながることが重要です。従業員とお客様が生産する「サービス」を”付加価値”にすることで、労働生産性は高まると考えています。

そこで今回は、創業当時の2017年に発表され私が目にした論文をご紹介すると共に、2回に渡って付加価値創造について考えていきたいと思います。

出典:「日本の生産性の現状、サービス産業生産性向上に向けた取り組み」

    東洋大学経済学部(当時) 滝澤教授

    イノベーションを通じた生産性向上に関する研究会 財務省財務総合政策研究所

第1回「日米の労働生産性の比較」

下の図1は、日本と米国の労働生産性の変動分解を示しています。

生産性の考え方は、分子=アウトプット(産出されたもの=付加価値)、分母=インプット(労働投入量=労働時間と従業員数の積算)になります。1997年から2010年の変動分をとり、日米の成長率を比較すると、日本のサービス業(卸売・小売、宿泊・飲食)、運輸では縮小していることが分かります。

図1 労働生産性の変動分解の日米比較

卸売・小売業と宿泊・飲食業、運輸業をそれぞれ深く見てみると、米国は全業種で「付加価値(分子)」を高めることに主眼を置いて労働生産性を高めていることが分かります。一方、日本は「労働時間」や「従業員の人数」「労働者一人当たりの労働時間」を“減らす(分母を削減する)”ことで労働生産性を高めています。日本はその分「付加価値」が上がらず、逆に下がってしまっている状態であることが分かります。

つまり日本は分母にあたる「労働時間と従業員数」を減らすことで労働生産性を向上させているのです。いわゆる省人化や業務効率化を主軸としていることは明らかです。しかし分子の「付加価値」が減少しているため、価格を上げることはできません。よって販管費の人件費を削減することで利益を出すという「縮小傾向(シュリンク)」の考え方になっています。

図2卸売・小売の労働生産性変化要因の比較

図3 宿泊・飲食の労働生産性変化要因の比較

図4 運輸の労働生産性変化要因の比較

バブル崩壊から”失われた30年”と言われる間、デフレ経済が長く続き、売上や付加価値を上げることよりも、人件費を削減する方向で「低価格」を実現してきたことが、上記の図から分かります。

しかしこれからは、米国のように「付加価値」を高めることを主眼に置いた戦略に転換し「労働生産性」を向上させる必要があります。それは、物価上昇・エネルギー費用上昇・人件費上昇といったインフレ化する経済への転換期だからです。よって、その上昇分を価格転換することと同時に「付加価値」を創出するための投資が重要になると考えられます。

次回は企業が何に投資をすれば「付加価値」を高めることにつながるのかを考えていきたいと思います。

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